制定质量目标和在组织的相关职能和层次上建立质量目标，既是ISO9001：2000国际标准的要求，同时，也是组织对八项管理原则的“系统的方法”和“持续改进”的具体运用。通过制定目标来调动全员工作责任心和积极性、促进组织持续改进、使组织的管理水平进一步提高，积极地面对市场竞争压力。
　　根据对组织经营宗旨理解，制定出适宜的质量目标（总目标）,通过对总目标的分解策划，使组织在相关职能和层次上建立分解的质量目标，可以认为是将组织承受的市场竞争压力分解到了相关职能和层次上。这样，通过合理调配和利用资源，使组织的整体水平得到提高。但是，如何理解和制定质量目标呢？
　　质量目标的基本要求
　　质量目标应该与质量方针协调一致。质量方针是组织经营宗旨和经营战略的组成部分，是理念化的，它要通过质量目标来具体化，因此，质量目标应该与质量方针协调一致。ISO9001：2000标准中，要求组织制定质量方针时“提供制定和评审质量目标的框架”正说明了这一点。我们常见到一些组织制定的质量方针中有“科学管理”、“顾客至上”等内容，但制定的质量目标却没有体现这些内容，导致了质量目标与质量方针的不一致、不协调；如果组织不以质量方针为框架来制定质量目标，就无法实现自己的质量方针。
　　质量目标应该是可测量的。ISO9001：2000标准要求“质量目标应是可测量的”，因为质量目标是质量方针具体化，是否实现质量方针，应该有量度的依据，这就要求其是可进行测量和评价的。
　　质量目标应该体现持续改进。目标是预期的要求，是个测量点的量值（或系数），既有保持的目标，也有提高的目标。对于提高的目标就应该高于组织目前的实际水平（预期的要求），是应该通过努力后，去不断接近，以使组织得到发展和提高。
　　质量目标应适宜，使组织通过实现质量目标的管理活动获得效益。质量目标应该结合组织的实际，系统地考虑各环节的责任和效率，使目标适宜，并促进组织获得最大效益。例如，某些常规工艺组装成品的组织，将质量目标制定为成品合格率100%。出厂的成品应不应该是合格品？回答是肯定的。但是，经过对数据进一步统计分析发现，每一件合格成品平均耗费工时130%。这是由于不断返工造成工时浪费，造成了单件成品成本的上升。如果将质量目标修定为：成品一次装配合格率为90%，那么生产部门就感受到了压力，通过这个压力，促成生产部门进行改进，提高生产效率，结果使组织获得了效益的持续增长。
　　通过分解策划质量目标来实现质量目标
　　一般来说，导入ISO9001：2000标准的组织内部都知道在质量目标建立后，应把质量目标体现到组织的相关职能和层次上，经过全员共同努力以达到质量目标。这就要求组织对质量目标进行分解策划。对首次导入国际标准体系的组织来说，并不是件简单的事。
　　例如，某国际贸易公司在建立ISO9001：2000质量管理体系时，制定了公司的年度质量总目标：1.合同按时完成率≥98%，2.顾客满意度≥90%。该公司在制定质量目标时，按照前文所述，依据质量方针的要求使质量目标与质量方针达到了协调一致，并且其质量目标结合了贸易公司业务的特点；顾客满意度指标结合了公司目前的资源配置现状及当今社会应用支持性技术的水平。因此，质量目标的制定是充分和适宜的。按照公司质量手册的要求，公司管理者代表对上述质量目标进行了分解，分别对合同及时评审率、采购及时完成率、对服务供方质量体系审核合格率、质量管理体系有效培训、顾客满意度调查率、顾客抱怨及时回复率做了具体的要求，并规定落实单位和检查方案。管理者代表将公司总的目标分解成为公司各部门的年度目标。这就是质量目标的分解策划过程，这些分解的质量目标，应该遵循ISO9001：2000关于质量体系系统性（如全员、全过程）等的原则，同时也应该结合公司的现状，识别主要的、关键的过程控制点。换句话说，以上质量目标的分解策划，取决于该公司的规模、服务方式、人员的素质等。因此，即便是做相同业务的另一家贸易公司，也因具体情况不同，而会造成质量目标的分解内容不同。
　　当然，我们不能因为完成了以上对总目标的分解，工作就结束了，公司各部门应将分解给自己部门的目标进行再分解策划，体现到运作过程中去。通过对再分解策划的目标的相关过程实施监控，适时进行调整（甚至影响到资源的调配），才能保证完成部门的质量目标乃至公司总的质量目标。
　　总之，对质量目标进行分解策划，组织应对分解策划的实质有一个深度和广度的理解。质量目标的再分解策划，没有固定的模式。既可以按组织提供服务在一年中的时间段（业务季节）进行再分解策划，也可按服务类别或顾客类别进行分类再分解策划；在制造业中，组织可按提供产品的规格进行分类再分解策划。再分解策划方式虽不同，其实质是一样的，都是通过系统、科学的细化，达到实现总目标的目的。