保持和提高有效性的方法和途径可以有很多，针对一些组织普遍存在的薄弱环节，笔者认为，关键是要做好三件事，即通过质量策划、测量和分析、应用水平对比法来改进有效性。
　　质量策划———有效性的基本保证
　　组织通过建立目标和实现目标来获得期望的绩效。管理大师杜拉克在其著作《管理的实践》中指出，各类组织必须建立明确的大目标和各单元目标，才能引导该组织朝向其应达成的境地前进。杜拉克认为，管理者的基本任务，应该是认清其应获得绩效及达到目标应做的努力。有效性的定义突出了对策划的要求，它包括策划所从事的活动和策划活动的结果。按照PDCA原理，建立目标是策划的首要任务，ISO 9000明确质量策划的任务是：“制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。”有了目标，才能使人们对希望获得的绩效有明确的方向，进而把目标作为工作的关注点，并能为实现绩效提供推动力。对于绩效的评价，主要是通过与目标进行比较的结果作出的，因此，对体系和过程实现目标的实际测量值可直接表征其绩效，过程实现目标的程度，可用于评价过程的有效性和过程绩效。 
　　所以，要提高有效性，必须要重视质量策划，确保策划到位。目前，质量策划是许多企业的薄弱环节，表现为过程目标不明确，缺少用以测量目标实现程度的具体指标；对过程的设计不到位，未明确规定关键过程的各要素，包括过程的输入和输出、活动和顺序、控制准则以及资源配置等。许多组织的过程目标不明确的原因是由于没有清晰地确定对各过程输出的要求，自然也就不能根据要求转化成过程目标。
　　质量管理体系覆盖的所有过程都是体系所必需的，因此，应当对每个过程都建立目标，并规定过程的各要素。一些体系成熟度较高的组织在认真分析过程的基础上，对各主要过程建立“过程管理卡”，用文件化形式规定了该过程的要求及过程的内外顾客，并清晰地描述过程的输入、活动、输出、过程接口以及过程测量指标等要素，从而为实施过程管理并控制和改进过程的有效性奠定了良好基础，充分体现了组织对过程策划的理解与重视。
　　测量和分析———获得并改进有效性的基本手段
　　“没有测量，就没有被管理”，“测量什么，就能得到什么”，这是管理大师杜拉克的名言，说明测量是组织实施管理不可缺少的手段。
　　测量有效性的途径和方法 
　　ISO 9000在阐述建立和实施质量管理体系方法的步骤中强调：“规定测量每个过程有效性和效率的方法；应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率”。可见，确定过程的有效性和效率需要通过测量，而测量过程有效性和效率的主要途径是测量过程输出的绩效。因此，对有效性和效率的测量与对绩效的测量是密切相关的，即测量并确定有效性和效率应当通过对于绩效的测量和评价。由于每个组织都重视对经营绩效的测量，一般也都已建立了自己的绩效测量系统，因此，质量管理体系有效性的测量可以借助于绩效测量系统，对该系统作必要的识别或补充。
　　测量有效性，除了对管理体系和过程输出结果的绩效进行测量外，还应适当测量影响过程绩效的那些关键因素，如对所要求的过程输入和过程参数等实施测量，以确保实现预期的输出。
　　此外，组织还应当明确各测量对象所需的测量方法，包括绩效指标的定义，测量的手段、责任部门、测量使用的设备、测量的频次等，以确保测量能够按要求得以实施。
　　对数据和信息的分析与利用
　　数据和信息主要用作管理者基于事实的决策，但测量获得的原始数据和信息一般不能直接提供使用，必须通过分析才能使其转化为有意义的信息。对于数据和信息的分析，也是许多企业质量管理体系的弱项之一。使这一弱项变强的途径是组织需要根据信息的种类和使用的目的，对分析的方式及使用的工具做出具体规定，包括选择适宜的统计技术。数据和信息分析的类型通常包括趋势分析、竞争性比较、因果分析和相关性分析等，分析结果可用于证实体系有效性和识别改进机会，还可用于对体系运行的控制和决策，以及为组织的战略分析和创新等提供输入。有些体系成熟度较高的组织在数据分析方面，明确规定了以下事项：已识别和确定的数据和信息的需求、主要获取途径、负责收集和分析的部门、分析的方法及使用的工具、分析结果的应用等。此外，还要有针对性地向负责数据分析的责任人员提供相应方法和工具的培训。这样，可以具体指导和帮助各部门及职能人员开展数据分析和利用，改变对数据分析缺乏具体要求、工作不能有效开展的状况，并能帮助提高责任人员的相应技能。
　　应用水平对比法———改进有效性的重要工具
　　改进有效性不能只在内部“闭门造车”，还需要做到“环顾左右”，要看到组织或部门外面的“风景”。水平对比法（Benchmarking）又称为标杆管理，它是组织为了追求绩效改进，将自身的产品和服务质量、过程绩效和方法，同公认的处于领先地位的竞争者或非竞争对手的相应质量和过程进行对比，以识别自身改进机会的方法。美国生产力和质量中心（APQC）对其的定义是：“水平对比法是一项系统的、持续性的评估过程，通过不断地将公司的过程与世界范围内处于领先地位的企业相比较，以获得有助于公司改进经营绩效的信息”，美国的《注册质量经理》（第二版）对水平对比法的解释是：“识别、了解和采纳来自世界上任何一个组织的杰出实践和过程，以帮助本组织提高绩效的过程。”可见，水平对比法是一个重要的质量改进工具。
　　改进有效性必须寻求改进的机会，水平对比法也是帮助组织寻求改进机会的有效方法。它被广泛应用在组织的绩效改进方面，且已为一些管理性标准所推崇，如在ISO 9004标准（“质量管理体系业绩改进指南”）中多处引导组织对水平对比法的应用，在卓越绩效标准中更是将开展水平对比的要求贯穿在标准的始终。
　　国内外都有这样的实例，即使组织的质量管理体系符合要求，仍有不少组织难逃倒闭的厄运，说明了一般意义上的有效性并不能对提升组织竞争力有多大贡献。激烈的竞争环境已促使越来越多的企业应用水平对比法，但在我国企业中对它的认识和应用还很不够。为此，作者认为在改进质量管理体系有效性方面，有必要强调对水平对比法的应用，以便确保体系有效性自身的有效性。
　　根据拟对比的对象或标杆，水平对比法通常可划分为4个层面，即内部水平对比、竞争性水平对比、功能性水平对比和一般性水平对比。这4个层面无论对于何种管理水平的组织都适用，区别在于选择对比标杆的范围，基础水平低的企业不必在一开始就选择世界级水平的标杆，可以在较小范围内寻找在特定方面比自己领先的企业的实践作为对比的标杆，尤其是与本企业在同一竞争市场上有优势的对手的相应实践，包括绩效指标和达到相应绩效的具体过程与方法，以便有针对性地学习、改进并赶超。所以，应用水平对比法还需要相关信息的支持，要随时知道自己在哪里，即知道自己的现状是什么，行业内外和竞争对手的水平如何等，这对于促进并带动企业的信息管理十分有益。